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017Sモデル — マッキンゼーが提唱した組織整合フレームワーク
企業の成果は、Strategy（戦略）/ Structure（組織）/ Systems（仕組み）/ Shared Values（共有価値観）/ Skills（スキル）/ Style（スタイル）/ Staff（人材）の7要素が互いに整合してはじめて高まる。マッキンゼーが提唱したこのフレームワークは、戦略・組織の設計から現場の文化・行動まで俯瞰する視点を与える。学ぶポイントは①7Sの基本構造、②各要素の意味、③整合性の取り方と実務での使い方。
027Sモデルの全体像
7つの要素はハードSとソフトSに分かれ、相互に影響し合う。ハードS（制度・仕組みを構成する要素）：Strategy（戦略）・Structure（組織）・Systems（仕組み）。ソフトS（人・文化・行動に関わる要素）：Skills（スキル）・Staff（人材）・Style（スタイル）。中心にShared Values（共有価値観）が置かれ、7要素をつなぐ核となる。ポイント：①ハードSは比較的制度・設計で変えやすい、②ソフトSは文化や行動に関わり変革に時間がかかる、③7要素の不整合が実行力低下の原因になる。「重要なのは、個別最適ではなく全体整合である。」
03Strategy（戦略）
どこで戦い、どう勝つかを定める要素。戦略とは、競争環境の中で自社がどの市場で、どの顧客に、どの価値を提供し、どう優位を築くかを示す方針。戦略で考えること：①市場・顧客の選択、②競争優位の源泉、③資源配分の優先順位。不整合の例：高付加価値戦略なのに現場評価が短期売上偏重 / 新規市場を狙うのに必要人材や仕組みが不足。チェック質問：戦略は明文化されているか？ / 他の6Sはその戦略を支えているか？
04Structure（組織）
役割分担と意思決定の形を設計する要素。組織とは、部門構成・権限配分・レポートラインなど組織の形そのものを指す。機能別組織（専門性を高め効率性に優れる）、事業部制組織（事業ごとの自律性が高く市場・顧客への対応が速い）、マトリクス型（柔軟な連携と専門性の両立を目指す）の3形態がある。組織設計の論点：①誰が意思決定するか、②部門間連携は取りやすいか、③戦略に合うスピードが出るか。不整合の例：顧客起点戦略なのに部門が縦割りで分断 / 現場に裁量がなく変化への対応が遅い。
05Systems（仕組み）
日々の業務を動かす制度・プロセス・情報の流れ。仕組みとは、業務プロセス・会議体・評価制度・情報システム・予算管理など、日常運営を支えるルールと運用。業務プロセス→評価制度→会議・報告→IT・データ基盤が循環する。見直しポイント：①現場の行動を望ましい方向に導いているか、②情報共有の速度と精度は十分か、③重複作業や属人化がないか。不整合の例：顧客志向を掲げるのにKPIが内向き / 変革を求めるのに承認フローが多すぎる。
06Shared Values（共有価値観）
組織の中心にある、判断と行動のよりどころ。共有価値観とは、組織が大切にする理念・信念・行動規範であり、他の6要素を束ねる中心的な要素。共有価値観の役割：①意思決定の基準をそろえる、②組織文化を形成する、③変化の中でも一貫性を保つ。具体例：顧客第一・挑戦を称賛する・誠実さを最優先する。注意：理念が掲げられていても、人事制度や現場行動が一致しなければ定着しない。
07Staff（人材）
どんな人を採用し、配置し、育てるかを問う要素。人材とは、人数構成・採用・配置・育成・キャリアパスなど、組織を構成する人のあり方を指す。採用→配置→育成→評価→登用のサイクルで管理する。人材面の論点：①戦略に必要な人材が確保できているか、②適材適所の配置になっているか、③次世代リーダー育成が進んでいるか。不整合の例：DX戦略を掲げるのにデジタル人材が不足 / 挑戦を重視すると言いながら失敗が許されない。
08Skills（スキル）
組織として何が得意で、何を伸ばすべきかを問う要素。スキルとは個人の能力だけでなく、組織全体としての強み・中核能力・再現可能な実行力を含む。代表的なスキル類型：営業力（顧客理解・提案・関係構築）、商品開発力（市場ニーズを捉え価値を形にする）、データ活用力（収集・分析・意思決定への活用）、オペレーション力（業務を安定・効率的に実行）。見るべき観点：①競争優位につながる強みは何か、②将来戦略に対して不足する能力は何か、③技能が個人依存でなく組織に蓄積されているか。
09Style（スタイル）
経営陣・管理職の振る舞いが組織文化を形づくる要素。スタイルとは、リーダーシップの取り方・会議での振る舞い・意思決定の癖・コミュニケーションの空気感など管理職層の行動様式を指す。統制型（指示・統制中心、トップダウン、リスク回避・前例重視）と対話・権限移譲型（問いかけと支援、双方向コミュニケーション、学習・挑戦を奨励、現場への権限移譲）の対比がある。スタイルが与える影響：①現場の挑戦意欲、②意思決定スピード、③心理的安全性。不整合の例：自律を求めるのに細かく統制している / 顧客志向を掲げるのに会議が社内都合中心。
107Sモデルの使い方
現状診断→不整合の発見→優先課題の実行へつなげる4ステップ。①現状の7Sを整理する→②ズレ・矛盾を特定する→③優先順位を決める→④変革施策を実行する。実務での活用場面：組織改革・中期経営計画の実行・PMI・事業再編・DX推進。まとめ：①7Sは戦略と組織の整合をみる基本フレーム、②特にShared Valuesが全体の軸になる、③成果を高める鍵は7つを同時に整えること。「個別の改善よりも、全体の整合が重要。」